Firefox Firefox - Strona startowa

Aby ustawić stronę http://www.salesnews.pl jako swoją stronę startową:

salesnews.pl Przeciągnij i upuść logo "SN" znajdujące się obok na ikonkę strony domowej (domek) na pasku Twojej przeglądarki

Potwierdź wybór klikając "Tak"

Temat dnia

Źródło: Fotolia

Ekosystem wspierający innowację przedsiębiorstwa



„Innowacyjność" stała się sloganem, wytartą kliszą. Tylko co z tego, kiedy cały czas decyduje o Sukcesie.  Warto zainwestować 8 minut w lekturę tego tekstu, aby dowiedzieć się, jak wykrzesać iskrę innowacyjności w swojej firmie.

Narracja będzie składała się zasadniczo z trzech części. Pierwsza skupi się na odpowiedzi na pytanie: Dlaczego bycie innowacyjnym jest trudne? Druga przedstawi korzyści z innowacyjności na poziomie przedsiębiorstwa. Trzecia to przykładowy, ale konkretny, gotowy do użycia scenariusz działania - jakżeby inaczej - wykorzystujący innowacyjne narzędzie (tela.biz.pl) i metodykę (DesignThinking).

Przyjęta perspektywa

Innowacja to pozytywna zmiana, która doprowadza do lepszej realizacji potrzeb i interesów. To czy dana zmiana jest innowacyjną, czy nie i na czym konkretnie polega zależy (tylko i aż) od kontekstu. Innowacją może być wprowadzenie nowego produktu na rynek - np. telefonu komórkowego, czy też usługi - np. zbierania środków finansowych poprzez crowdfunding. Ale równie dobrze innowacją jest drobna zmiana w procedurach czy cyklu produkcyjnym, która owocuje oszczędnościami i/lub zwiększeniem zysku, skróceniem czasu realizacji prac. Innowacją może być w końcu nowa wiedza, strategia, zmiana postaw i zachowań pracowników.

Innowacyjność wydaje się mieć jednoznacznie pozytywny wydźwięk. Co sprawia, że tak trudno ją wygenerować i wdrożyć.

Innowacyjność - to nie takie łatwe?

Wyzwania związane z innowacyjnością mają swoje dwa podłoża. Pierwszym są mechanizmy poznawcze człowieka. Drugim są normy społeczne sprzyjające utrzymaniu status quo - innymi słowy konformizm.

W grudniowym numerze Harward Business Review[1], Tony McCaffrey i Jim Pearson z Innovation Accelerator wykazują na trzy zbiory barier, które skutecznie utrudniają bycie innowacyjnym.

1. Fiksacja funkcjonalna - mechanizm zachęcający ludzki mózg do stereotypowego postrzegania otaczającego środowiska. Innymi słowy - świeca w pierwszej kolejności jest źródłem światła iciepła, a nie np. tworzywem do klejenia na ciepło, podpórką czy materiałem do pisania sekretnych listów. Ludzie mają naturalną tendencję do postrzegania elementów świata przez pryzmat ich najbardziej powszechnych funkcjonalności.

2. Fiksacja projektowa - sprzyja postrzeganiu nowych funkcji i zastosowań danego produktu/usługi przez pryzmat tego, jakie funkcje i zastosowania ma on/ona obecnie. Sprowadzając do przykładu. Respondenci zapytani przez McCaffrey'a i Pearsona o inne zaprojektowanie torebki cukierków w zdecydowanej większości skupiali się na zmianie jej rozmiaru, koloru, sposobu zamykania (torebka była wielorazowego użytku). Tymczasem prawdziwa innowacyjność każe zapytać o sam materiał (jego właściwości fizyczne, strukturę, reagowanie z otoczeniem), zawartość (co innego niż „cukierki" może być tam przechowywane) i interakcji przedmiotu z człowiekiem (jakie emocje wzbudza, które zmysły angażuje).

3. Fiksacja na cel - polega na przesadnym skupieniu się na językowym wymiarze określania sposobu realizacji danej funkcji, czy potrzeby. Przykład fiksacji na cel, to sposób realizacji polecenia „zwiąż ze sobą telefon komórkowy i okulary". Pierwsze, co przychodzi do głowy, to wykorzystanie do tej operacji medium umożliwiającego wiązanie, czyli np. sznurka. Ale takie myślenie jest oczywiście ograniczające. Takim związaniem może być bowiem sklejenie, stopienie, połączenie funkcji (np. okulary umożliwiające prowadzenie rozmów - już to wymyślili) itd.

Mechanizmy poznawcze, porządkujące nasze postrzeganie świata i funkcjonowanie w nim. Połączone z normami społecznymi (głównie konformizmem) i podstawowymi emocjami społecznymi - dumą oraz wstydem - powodują, że bardzo trudno o innowacyjność. Wymaga ona dużej samoświadomości i specyficznych predyspozycji. Czy zatem warto czynić starania, aby zabiegać o innowacyjność w biznesie?

Ekosystem [2] innowacyjności

W 1997 roku Clayton M. Christensen, profesor z Harvard Business School, opublikował książkę The Innovator's Dilemma[3]. W pozycji tej Christensen analizuje przyczyny upadku bardzo silnych, dobrze zarządzanych marek i firm w latach 90 XX w. (np. Kodak). Teza, jaką stawia naukowiec głosi, że menedżerowie postawili na złą kartę. Skupinie się na samej efektywności, przywództwie, sprzedaży - okazało się za małym wysiłkiem. Nie doceniono ryzyka, jakie niesie ze sobą innowacja wprowadzana przez mniejsze firmy. Christensen pisał o „przeszkadzającej" innowacji (disruptive innovation). Od tej publikacji problematyka tego zagadnienia na dobre zagościła w biznesowych analizach, ekspertyzach i doradztwie.

Badania pokazały, że współcześnie innowacyjność jest jednym z głównych czynników decydujących o trwałej przewadze konkurencyjnej i w konsekwencji o sukcesie rynkowym. W globalnej wiosce, pozostałe kapitały stały się bowiem łatwo i szybko wymienialne. Ekwiwalentne. Jedyny wyjątek - to eksperci.

Teza ta stoi u podstaw doceniania roli pracowników w organizacji. Uzasadnia biznesowo wiele działań zmierzających do ich doskonalenia i rozwoju. Zarządzania wiedzą i talentami.

Ciekawym spostrzeżeniem jest opinia, że innowacyjność nie jest domeną globalnych potentatów. Wręcz przeciwnie. Dużym firmom trudno o świeże spojrzenie i innowacyjne podejście do realizowanych usług, wytwarzanych produktów. Tomo Noda (London Business School) i Joseph L. Bower (Harvard University) argumentują[4], że jest to konsekwencją wielokrotnego alokowania zasobów w ściśle określone obszary firmy. Sprzyja to jej usztywnianiu, poprzez bardzo silne utożsamianie się kluczowych menedżerów z rozwijanymi przez nich produktami/usługami.

Jak zatem kształtować firmę, aby zachowywała ona świeżość i elastyczność? Należy dbać, aby funkcjonował w jej ramach ekosystem innowacyjności. To znaczy, aby pracownicy wiedzieli i umieli dzielić się swoimi pomysłami oraz mieli odwagę do wyrażania swoich opinii na temat produktu/usługi. Na rynku funkcjonują gotowe rozwiązania, które zdecydowanie usprawniają realizację takiego postulatu.

Sprawne budowanie ekosystemu innowacyjności w firmie

Wymaga przede wszystkim silnego poparcia dla takich działań ze strony menedżerów. Konsekwencji w postawach i działaniach. Promowaniu pracowników, którzy wiodą prym w zakresie szukania nowych, lepszy rozwiązań.

Współcześnie zabieganie o innowacyjność spierają gotowe narzędzia i metodyki.

Tela [5]

Przykładem takiego narzędzia jest Tela. Jest to internetowa platforma, która pokazuje strukturę wymiany zasobów pomiędzy pracownikami. Zasobami tymi mogą być nowe pomysły, usprawnienia, innowacje.

Tela zawiera w sobie moduł ankietowy. W prosty sposób można zadać pracownikom pięć pytań:

  1. Z kim współpracujesz wykonując swoje obowiązki?
  2. Od kogo czerpiesz informacje, które umożliwiają Ci codzienną pracę?
  3. Od kogo czerpiesz wiedzę, kiedy masz do wykonania trudniejsze zadanie?
  4. Dzięki kontaktom z którymi pracownikami pracujesz efektywniej?
  5. Z kim chciałbyś pracować w przyszłości, aby pracować efektywniej?

Oraz zapytać o dane „metryczkowe" - jak dział, obszar pracy, miejsce w strukturze, produkt/usługa przy której pracujesz, kompetencje, jakie posiadasz i inne zmienne, specyficzne dla danej firmy.

Następnie z poziomu systemu wysyłane są maile z zaproszeniem do ankiety. Jej wypełnienie zajmuje średnio kwadrans. W czasie rzeczywistym Tela obrazuje sieć połączeń pomiędzy pracownikami w wybranych aspektach. Po kilku dniach od rozpoczęcia pracy z tym systemem, zarządzający, menedżerowie i pracownicy otrzymują z jednej strony informację zwrotną, a z drugiej identyfikowane są osoby kluczowe dla zachowania innowacyjności. Identyfikowane są osoby będące źródłami cennych zasobów (wiedzy, informacji, wsparcia), ich biorcy, a także pośrednicy - osoby łączące poszukujących z poszukiwanymi.

Już samo zobrazowanie struktury sieci innowacji pokazuje, które osoby sprzyjają temu procesowi. Przede wszystkim są to pośrednicy. Pracownicy, którzy łączą (zdawałoby się odległe) obszary firmy (jak np. sprzedaż i produkcja, czy magazyny z działem zakupów), sprzyjają tak naprawdę wymianie wiedzy i rozwiązań. Pomysły, które sprawdzają się w jednym obszarze, często mogą przynieść bardzo dobre efekty w innym. Często wiedza i sposoby działania sprawdzone w jednej części firmy stają się dobrą innowacją w innym obszarze.

Warto jeszcze zorganizować proces wymiany wiedzy i doświadczeń. Najlepiej tworząc zespoły projektowe pracujące nad konkretnymi, kluczowymi usprawnieniami. O tym, kto ma się w nich znaleźć, znowu najlepiej mówi struktura, którą pokazuje Tela. Warto, aby w zespołach naleźli się eksperci różniący się między sobą - z różnych części firmy, z różnym doświadczeniem, temperamentem i pomysłami. Sposób pracy definiuje bardzo dobrze metodyka DesignThinking.

DesignThinking[6]

Tim Brown jest CEO w Ideo. Firmie, która była działem badań i rozwoju innej, bardziej znanej marki - Apple Inc. W Ideo opracowano metodykę realizacji usług i projektowania produktów nazwaną właśnie DesignThinking. To podejście posiada kilka aksjomatów, których należy się trzymać, aby odnieść sukces.

  1. Zacznij od początku. To znaczy od samego początku radzenia sobie z danym wyzwaniem zaangażuj DesignThinking;
  2. Użytkownik rozwiązania musi być w centrum twojej uwagi, w centrum uwagi zespołu projektowego. Bardzo przydatna jest tu empatia. Chodzi o to, aby nowe rozwiązanie było po prostu potrzebne i wykorzystywane. Rządzi pragmatyzm;
  3. Jak najszybciej prototypuj i eksperymentuj. Pozwól sobie na szybką porażkę. Rób prototypy. Miejscem pracy zespołu ma być mini-laboratorium;
  4. Jak najszybciej testuj rozwiązanie z potencjalnymi użytkownikami, zaproś ich do współpracy.
  5. Łącz duże i małe projekty;
  6. Szukaj źródeł finansowania dla projektu;
  7. Jeśli zajdzie taka potrzeba nie bój się dołączać do zespołu ekspertów, również zewnętrznych;
  8. Pamiętaj, że projektowanie nowego rozwiązania, to ciągły, zazębiający się trzyetapowy proces poszukiwania inspiracji-identyfikowania potrzeb, szukania kreatywnych rozwiązań, implementowania.

Bardzo dobrym ekspertem, realizującym takie warsztaty w Polsce jest np. Wojtek Ławniczak[7].

Za pomocą Tela należy wybrać osoby do zespołu, który będzie pracował nad innowacją z zastosowaniem metodyki DesignThinking.

Słodko-gorzki smak innowacji

Działania zmierzające do bycia innowacyjnym przedsiębiorstwem są trudne. Wymagają zaprzeczenia naturalnym mechanizmom poznawczym i społecznym. Dużo kosztują i czasu i energii i samych środków finansowych.

Jednak jeśli są konsekwentnie prowadzone, pozwalają relatywnie niedużym organizacjom, efektywnie konkurować jakością, oryginalności i trafnością oferty z globalnymi gigantami. Stworzenie w ramach firmy ekosystemu innowacji stwarza realną szansę do odniesienia Sukcesu.


[1] Tony McCaffrey, Jim Pearson Find Innovation Where You Least Expect It December 2015 issue (pp.82-89) of Harvard Business Review

 [2] Słowo ekosystem użyte jest bardzo intencjonalnie. Często mówi się bowiem o kulturze innowacji. Jednak kultura, to elementy znajdujące się w dużym stopniu poza człowiekiem. Ekosystem, to zbiór wpływających na siebie obiektów, jednostek. Taka perspektywa daje bardziej podmiotowy charakter innowacyjności w firmie. Podkreśla, że innowacyjność tkwi w pracownikach i od nich zależy.

 [3] C.M. Christensen, "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail" (New York: HarperCollins, 2003, first published in 1997 by Harvard Business Review Press)

[4] T. Noda, J. L. Bower "Strategy making as iterated processes of resource allocation" (Strategic Management Journal, Vol. 17, 159-192, 1996)

[5] www.tela.biz.pl

[6] Tim Brown Design Thinking June 2008 issue (pp.84-96) of Harvard Business Review 

[7] http://wojteklawniczak.com/


Polecamy

Śniadanie Liderów Sprzedaży

Najświeższe newsy w każdą środę w Twojej skrzynce za darmo!

 

Podziel się swoją opinią