Firefox Firefox - Strona startowa

Aby ustawić stronę http://www.salesnews.pl jako swoją stronę startową:

salesnews.pl Przeciągnij i upuść logo "SN" znajdujące się obok na ikonkę strony domowej (domek) na pasku Twojej przeglądarki

Potwierdź wybór klikając "Tak"

Strefa sprzedawcy

Karta biznesowa Karta biznesowa Źródło: www.sxc.hu

Negocjacje handlowe cz. 6 – Negocjacje problemowe czy problemy w negocjacjach?



Konsekwentnie, w kolejnym artykule z serii będę trzymał się obszarów, w których mam osobiste doświadczenia, a unikał np. specyfiki negocjacji między prawnikami czy między politykami. Dla odmiany, tym razem zacznę od puenty:

- niektórzy piszący na temat negocjacji naprawdę nie za bardzo wiedzą, o czym piszą,

- negocjacje problemowe (ich definicja pojawiła się w 3 części serii) to koncept wyidealizowany przez niektórych piszących o negocjacjach, którego rzeczywiste przejawy w kontaktach handlowych zdarzają się rzadko. 

 

Uzasadnienie 

Niedawno w moje ręce wpadła książka grupy autorów recenzowana przez profesorski autorytet. Zajrzałem do spisu treści, a tam mój wzrok przyciągnął rozdział o negocjacjach. Pozostawmy na boku język oraz jakość przypisów (wyłącznie polskojęzyczne publikacje, w większości polskich autorów). Autorka rozdziału bierze pod uwagę powszechną współzależność między firmami „we współczesnym świecie" i wysnuwa przypuszczenie, że prowadzenie negocjacji w oparciu o podejście pozycyjne, inaczej dystrybutywne, występuje „względnie rzadko". Słowo „względnie" może ujść za oznakę niepewności, taki wentyl bezpieczeństwa. Tak, czy inaczej, wypowiedź ta oznacza: negocjacje problemowe występują (względnie) często. Na podstawie moich doświadczeń trudno mi się z tym zgodzić. 

Zacznijmy od tego, że najlepszą okazją do podjęcia negocjacji integrujących (zwanych też negocjacjami opartymi na współpracy, kooperatywnymi, win-win, czy rozwiązywaniem problemów) jest sytuacja strategicznego aliansu czy partnerstwa między (zwykle, choć nie zawsze) dwiema stronami, np. między podmiotami gospodarczymi. Jak piszą Lewicki, Saunders, Minton i Barry czynnikami sprzyjającymi negocjacjom problemowym są wspólne, zbieżne lub połączone cele. Przyjmijmy, że dla potrzeb partnerstwa, czy aliansu cele stron powinny być wspólne (oznacza to równy udział w korzyściach), a przynajmniej zbieżne (podział korzyści nie jest symetryczny). Sytuację, gdy firmy łączą siły dla realizacji wspólnych lub zbieżnych celów można, za Neilem Rackhamem - guru sprzedaży i autorem metody SPIN Selling, nazwać sprzedażą strategiczną. Trudno jednak znaleźć wiele przykładów tego typu partnerstwa, gdzie zacierają się granice między sprzedającymi i kupującymi, a zespoły z obu firm kreatywnie współpracują nad tworzeniem wartości dla obu stron, która nie miałaby szansy powstać, gdyby firmy podchodziły do rozmów w sposób konfrontacyjny (pozycyjny, dystrybutywny). 

To nie tak, że przykładów nie ma wcale. Weźmy choćby opisywany przez Rackhama i DeVincentisa przykład partnerstwa dwóch firm z Silicon Valley w Kalifornii - Applied Materials i Intela. Weźmy dwa przykłady, które wiążą się z firmą, w której pracowałem przez ponad 8 lat, Procter & Gamble. Dla P&G Walmart, największy na świecie detalista, jest partnerem strategicznym, z wzajemnością. Efektem tego strategicznego partnerstwa jest ścisła współpraca zespołów złożonych z reprezentantów obu firm nad zwiększaniem wartości dla klienta końcowego dla produktów P&G (np. Pampersów, podpasek Always, czy szamponu Head & Shoulders, etc.). W centrali Walmartu, w Bentonville, w stanie Arkansas pracuje kilkuset etatowych pracowników P&G. Inny przykład - nowoczesne podpaski zostały wymyślone we Włoszech. Mimo iż technologia rozwija się również w Japonii, światowym centrum producentów maszyn do produkcji podpasek są północne Włochy. Jakieś 9 lat temu dowiedziałem się, że jeden z producentów współpracuje ściśle z inżynierami z P&G. Efektem partnerstwa były maszyny o ponad dwukrotnie większej wydajności, niż te, oferowane przez branżę. Ile takich sytuacji jest wokół nas, w których klient i dostawca tworzą prawdziwe partnerstwo strategiczne i dedykują zasoby dla tworzenia nowej wartości, dla „powiększenia tortu"? 

Z innej beczki - gdy prowadzisz przedsiębiorstwo, masz do czynienia zwykle z pewną liczbą dostawców, z którymi negocjowanie jest utrudnione, lub ze względu na monopolistyczną pozycję i regulacje rynkowe, wręcz niemożliwe. W jakimś zakresie może to zależeć od wielkości potencjału, jaki reprezentuje twoja firma, jednak możliwości negocjowania cen energii, wody i ścieków, cen usług bankowych czy nawet usług dostępu do internetu są ograniczone. Duża liczba twoich dostawców, którzy funkcjonują na wolnym rynku, ma ofertę w mniejszym czy większym stopniu porównywalną do swojej konkurencji. W tych przypadkach szukasz tzw. „najlepszej ceny" i nie dbasz o to, czy dostawca może stworzyć dla ciebie wartość dodaną. Ilu, zatem, masz dostawców strategicznych, z którymi jesteś gotów usiąść do stołu i wyłożyć część ze swoich, „trzymanych przy orderach", kart? Jednego? Dwóch? W ogóle? 

Żeby nie szukać daleko - przedsiębiorstwo, w którym jestem partnerem zarządzającym to firma doradczo-szkoleniowa. Sprzedajemy szyte na miarę usługi doradcze i szkolenia, które w założeniu mają podnosić efektywność naszych klientów. Pod pewnymi warunkami bylibyśmy w stanie pracować na tzw. success fee. Najważniejsze warunki byłyby dwa - i/ klient musiałby realizować projekt zgodnie z naszymi wytycznymi; ii/ my musielibyśmy mieć dostęp do wrażliwych danych klienta, tak, aby móc odizolować efekty związane z naszymi działaniami od innych czynników (np. rynkowych). W efekcie, klienci nie są w stanie podzielić się tego typu danymi. Nawet gdyby byli w stanie, to bardzo trudno byłoby odizolować rezultaty osiągnięte dzięki naszym działaniom. Skoro nie ma możliwości podziału korzyści osiągniętych w wyniku wspólnego projektu, to gra sprowadza się do negocjacji pozycyjnych. My mamy jakąś cenę, która naszym zdaniem odzwierciedla wartość dostarczanych usług, kupujący często ma jakieś ambicje lub ograniczenia. Negocjacje sprowadzają się do tego, że kupiec próbuje wyjąć z naszej kieszeni złotówki i przetransferować je do kieszeni reprezentowanej przez niego firmy. A to jest podejście pozycyjne (dystrybutywne). 

Mała dygresja - jak działa wartość dodana, generowana przez sprzedawcę? Kilka lat temu kupowałem kolejne nowe auto dla żony. Sytuacja była spontaniczna - mieliśmy gotówkę ze sprzedanego samochodu i w tamtym momencie czuliśmy, że musimy się zamknąć w tej kwocie. Oferta wyprzedażowa rocznika była atrakcyjna. Wynegocjowałem nieco lepszą cenę i parę „ekstrasów". Następne auto, dla siebie - ze względu na markę - postanowiłem kupić u tego samego dilera. Tym razem, nie będąc „na musiku" zorganizowałem „przetarg" - bardzo skuteczna taktyka negocjacji pozycyjnych - między kilkoma dealerami. Najwygodniej było mi kupić u tego samego dealera. Historia zakupów tej marki i atrakcyjne oferty od innych dealerów pozwoliły mi wynegocjować bardzo dobrą cenę. W trakcie eksploatacji aut, pojawiło się kilka sytuacji, w których zdecydowałem się szukać pomocy, czy porady u sprzedawcy (m.in. ludzka pomyłka przy przeglądzie samochodu, czy też potrzeba zebrania oferty na samochody służbowe dla pracowników). Za każdym razem sprzedawca wychodził poza standardowy zakres swoich obowiązków i pomagał rozwiązywać mój problem. Zbudował moje zaufanie do tego stopnia, że zmieniając niedawno samochód żony, postanowiłem zrobić coś, co jest sprzeczne z moimi nawykami - zaakceptować pierwszą ofertę i nie negocjować. 

Wracając do negocjacji problemowych - wielu autorów piszących na temat win-win w sposób bardziej zawoalowany lub całkiem wprost, propaguje/poleca podejście tego typu. Można odnieść wrażenie, że inne podejście do negocjacji jest niewskazane. Ja patrzę na to nieco inaczej. Strategie negocjacyjne powinny być dopasowane do sytuacji. W pewnych sytuacjach, np. w przypadku rozmowy z cennym pracownikiem sygnalizującym chęć odejścia z firmy, czy w przypadku rozmów między organizacjami dotyczących wspólnych interesów, naturalnym wyborem może być strategia win-win. A wtedy na nic się zdadzą chwyty, taktyki charakterystyczne dla negocjacji pozycyjnych, a przyda się uczciwość, otwartość i kreatywność w poszukiwaniu rozwiązania problemu. Z drugiej strony, w często spotykanych sytuacjach, gdy cena i łatwość transakcji są priorytetem, uzasadnione są pozostałe podejścia charakterystyczne dla negocjacji pozycyjnych. Jednak czy negocjujemy pozycyjnie, czy kooperacyjnie zawsze miejmy w głowie swoje interesy i o nie zadbajmy.   

W następnej części zajmiemy się negocjacjami problemowymi.


Robert Grzybek
Autor jest Partnerem w firmie doradczo-szkoleniowej GM Solutions (www.gmsolutions.pl) odpowiedzialnym między innymi za programy rozwijające kompetencje negocjacyjne. Posiada doświadczenie w negocjowaniu zarówno w roli kupca jak i sprzedawcy w branżach FMCG, farmaceutycznej, w nowoczesnych technologiach oraz usługach.

Polecamy

Śniadanie Liderów Sprzedaży

Najświeższe newsy w każdą środę w Twojej skrzynce za darmo!

 

Podziel się swoją opinią





Powiązane artykuły

Negocjacje z trudnym klientem

Mapa drogowa to takie „punkty" w negocjacjach, których przekroczyć nie możesz. Wyznaczysz je przewidując symulację kosztów i zysków. Te wyliczenia musisz przedstawić kontrahentowi i rozmawiać, rozmawiać, rozmawiać...
25.02.2015

Jak odnieść sukces w negocjacjach?

Negocjacje to nieodłączny element prowadzenia biznesu – niezależnie czy mówimy o jednoosobowym przedsiębiorstwie czy wielkiej, międzynarodowej korporacji.
24.11.2014

Negocjacje nie takie straszne

Każdy z nas jest urodzonym negocjatorem. Już od wczesnego dzieciństwa potrafimy walczyć o swoje, stawiać twarde warunki i nikomu nie odpuszczać.
14.05.2013

Negocjacje techniki - mamy do wyboru dwa warianty…

Do negocjacji nie powinno się podchodzić spontanicznie. Każdy, kto poważnie rozważa udział w „grze" negocjacyjnej przed przystąpieniem do niej powinien się dobrze przygotować.
27.03.2013

Trudna sztuka negocjacji

Negocjacje to jedna z najważniejszych umiejętności skutecznego managera sprzedaży. Kim jest zatem dobry negocjator? Dobry negocjator to człowiek, który potrafi korzystnie zaprezentować siebie i swoją ofertę.
31.10.2012

Jak skutecznie negocjować?

Negocjujemy codziennie. W sklepie, w pracy, na ulicy i w domu. Co robić, żeby negocjacje zakończyły się sukcesem? Co robić, żeby negocjacje zakończyły się sukcesem? Oto kilka praktycznych rad, których wdrożenie w życie pozwoli Wam lepiej, skuteczniej negocjować.
13.07.2011

Kondycja negocjacyjna, czyli od czego zależy nasz sukces w negocjacjach?

Specjaliści twierdzą, że negocjacje mamy we krwi. Jeśli istnieje ziarno prawdy w tych słowach, to co one dla nas konkretnie oznaczają?
22.02.2011

Trudna sztuka negocjacji

Negocjacje to jedna z najważniejszych umiejętności skutecznego managera. Kim jest zatem dobry negocjator?
14.02.2011

Manipulacja w negocjacjach

Negocjacje to proces dochodzenia do porozumienia. Można do niego dochodzić na kilka sposób...
02.11.2010

Negocjacje 1001 nocy

Pierre Bourdieu pisał, że warunkiem rewolucyjnego projektu, jest umiejętność kontrolowania teraźniejszości.
16.09.2010