Firefox Firefox - Strona startowa

Aby ustawić stronę http://www.salesnews.pl jako swoją stronę startową:

salesnews.pl Przeciągnij i upuść logo "SN" znajdujące się obok na ikonkę strony domowej (domek) na pasku Twojej przeglądarki

Potwierdź wybór klikając "Tak"

Strefa menedżera

Źródło: www.sxc.hu

Czym różnią się dwa modele przywództwa: transakcyjne i transformacyjne?



Czym różnią się dwa modele przywództwa: transakcyjne i transformacyjne?

Model transakcyjny jest narzędziowy. W wielkim skrócie: pracownicy są jak narzędzia. Jeśli chcesz od nich uzyskać coś dodatkowego, jakiś ekstra wysiłek, musisz im dać coś dodatkowego - czyli zapłacić, dać podwyżkę, premię, lepszy samochód służbowy.

To dobre rozwiązanie w czasach koniunktury.

Zgadza się. Dopóki rynek rośnie, rosną pensje i premie za wyniki, wszystko jest OK. Co prawda w firmie brakuje lidera, brakuje przywództwa, ale z punktu pracownika nie jest to jakiś wielki problem. Atmosfera w firmie jest dobra, bo biznes ma się dobrze i wszystko wychodzi na „plus". Stosunkowo łatwo jest także dostać gdzieś lepsze warunki i po prostu odejść.

Chyba łatwo jest także być managerem w takim modelu?

To nigdy nie jest łatwe (śmiech). Ale zgadza się, jest to stosunkowo łatwiejsze - manager nie musi być jakimś wielkim liderem, wielką osobowością, wystarczy, że sprawnie zarządza swoim zespołem.

A jednak ten model ma swoje wady, widoczne zapewne w okresie pogorszenia sytuacji gospodarczej?

Wcale nie trzeba czekać na jakieś załamanie rynku. Wystarczy, że pojawi się silna, dynamiczna konkurencja, zagarniająca dużą część „tortu". W takiej sytuacji trzeba będzie mocniej walczyć o klientów, pojawią się napięcia w zespole, a wyniki sprzedaży już nie będą takie fantastyczne. W modelu transakcyjnym, gdy już nie można dać „marchewki" w postaci premii, można też postraszyć „kijem" w postaci nieśmiertelnego „Nie podoba się? To na twoje miejsce są setki chętnych". Jest to jednak metoda skuteczna tylko na bardzo krótką metę, gdyż bardzo obniża morale.

Wszyscy wolimy pracować w dobrej atmosferze.

Prawie wszyscy, bo są i osoby, które w złej atmosferze doskonale funkcjonują. Ale zgadza się - nawet szef, o którym wszyscy myślą, że jest skończonym draniem, zapewne wolałby tym draniem nie być. Ale nie potrafi inaczej się zachowywać, bo nikt go tego nie nauczył, a „wyniki muszą być". Rzadko zdajemy sobie sprawę z faktu, że awantura na linii szef-pracownik kosztuje dużo nerwów nie tylko pracownika, ale i szefa...

Zarządzanie „przez strach" powoduje, że pracownicy przy pierwszej lepszej okazji zmieniają pracodawcę.

Gdy atmosfera w firmie się pogorsza, a w dodatku pojawiają się wyższe wymagania, okazuje się, że pracownicy nie są lojalni, bo wobec kogo? Wobec firmy, z którą się nie zbudowało żadnej więzi? Wobec managera, który nigdy specjalnie nie dbał o relacje z pracownikami? Co gorsza, pracownicy w modelu transakcyjnym nie są także innowacyjni, nie wykorzystują swoich potencjałów i nie są zaangażowani.

Rynek jest dla takich firm bezwzględny...

Niekoniecznie - wszystko może się jakoś toczyć przez lata, jeśli firma ma zasoby finansowe, wypracowaną pozycję na rynku, wiernych klientów i dobre produkty. Ale oczywiście nie może to trwać w nieskończoność.

Firma albo upada, albo pojawia się ktoś, kto odmieni sytuację i postawi firmę na nogi.

Na przykład poprzez wdrożenie modelu transformacyjnego, w którym szef „uwodzi" pracowników wizją tego, co się ma wydarzyć i w czym mogą wziąć udział.

W wielkim skrócie - chodzi o to, żeby ludzie robili coś z własnej woli, a nie dla podwyżki czy z powodu strachu?

Tak, żeby byli zaangażowani w to, co robią, a nie tylko wykonywali pewne czynności mechanicznie, bo zależy im na pensji. Model transformacyjny łączy cele pracowników z celami firmy. Pracownicy czują się podmiotem, fragmentem całości, mają poczucie, że są istotni, że ich pomysły są istotne.

Co niezmiernie ważne, praca w ramach modelu transformacyjnego jest związana z osobą lidera. To charyzma lidera nadaje dynamikę, to lider ciągnie pracowników za sobą. Upraszczając, w modelu transakcyjnym przekaz brzmi tak: „Róbcie swoje, to dostaniecie podwyżki, lepsze służbowe auta, a jeśli nie będziecie robić tego, co do was należy, to nie dostaniecie premii, albo może nawet was zwolnię". Natomiast w modelu transformacyjnym pracownicy otrzymują taki przekaz: „Chodźcie za mną, bo będziemy robić fascynujące rzeczy, podbijemy rynek, będziemy wielcy, wasze pomysły się do tego przyczynią".

Czyli żeby uzyskać długofalową motywację pracowników nie wystarczy zapewnienie zupełnie podstawowych warunków pracy, takich jak sprawny komputer, oraz oczywiście odpowiednie wynagrodzenie?

Ten mechanizm czytelnie wyjaśnia model F. Herzberga. Znajdowanie indywidualnych potrzeb i motywatorów poszczególnych osób, swoista „ścieżka dostępu" do każdego pracownika - to wymaga większej elastyczności w działaniu managera. Model transakcyjny jest „drugim biegunem" takiego elastycznego zachowania.

Czy element finansowy nie ma w modelu transformacyjnym znaczenia?

Oczywiście, nadal jest to kluczowy element, którego nie zastąpi nawet najbardziej charyzmatyczny lider. W większości przypadków pracujemy przecież dlatego, że chcemy zarabiać, a nie dlatego, że mieliśmy nadmiar wolnego czasu. Ale lepiej się pracuje, gdy ma się przekonanie do tego, co się robi. A najlepiej się pracuje w miejscu, w którym panuje upodmiotowienie człowieka - czyli recognition.

Model recognition zakłada, że pracownika należy poznać, rozpoznać i uznać. Co to znaczy?

Manager musi wiedzieć, jaki jest jego pracownik, jakimi wartościami się kieruje i musi umiejętnie, w codziennych relacja szef-podwładny, wyrazić uznanie wobec tego, co dla pracownika ważne. Obok wartości niezmiernie ważne są kompetencje, indywidualne preferencje zawodowe i predyspozycje pracownika. Co to znaczy w praktyce? Kowalski jest świetny w analizowaniu danych w pewnej firmie finansowej. Pracuje już od wielu lat, ma doświadczenie, jest doceniany, jest zadowolony z pensji. Ale chciałby również, oprócz analizowania danych, zajmować się także rozwojem biznesu - spotykać się z klientami, przygotowywać strategie. Z kolei jego szef, Nowak, zajmuje się głównie rozwojem biznesu. Na analizie danych się zna, ale niezbyt to lubi i nie robi tego tak dobrze, jak Kowalski. Co powinien zrobić Nowak?

Nie wszyscy mogą się zajmować tym, co lubią.

Pełna zgoda. Ale w modelu transakcyjnym Nowak będzie się zajmował tym, co lubi, a biedny Kowalski nadal będzie tylko i wyłącznie analizował dane. Do momentu, gdy Kowalski nie wytrzyma i odejdzie do firmy, w której będzie mógł także zajmować się rozwojem biznesu. Może będzie mniej zarabiał, ale będzie bardziej zadowolony. A firma na jego miejsce będzie musiała znaleźć zastępstwo, co kosztuje i zajmuje czas, zresztą zastępca może okazać się gorszym pracownikiem. Nowak będzie musiał tych nowych pracowników nadzorować, zamiast zajmować się rozwojem biznesu. Koszty, koszty, koszty...

Natomiast w modelu transformacyjnym Nowak zaangażuje Kowalskiego, w jakimś wymiarze czasowym, do rozwoju biznesu. Kowalski nadal będzie analizował dane, ale tylko przez 80% swojego czasu, a przez 20% będzie się zajmował czymś, co sprawia mu większą przyjemność. Wzrośnie jego zadowolenie z pracy, więc bardzo możliwe, że analizę danych będzie wykonywał efektywniej, dzięki czemu ten element jego pracy nie ucierpi. Będzie z firmą związany jeszcze przez lata, wyszkoli młodszych pracowników (powierzenie funkcji mentora też często jest silnym motywatorem), którzy będą się zajmowali analizą danych. Zyski, zyski, zyski...

Wspominał Pan o poznaniu pracownika. Chodzi tylko o pracownika w pracy, od 9 do 17, czy także o pracownika prywatnie?

Nie jesteśmy robotami - to, co prywatne, przynosimy do pracy, a to co zawodowe, odbija się na naszym życiu osobistym. W modelu transakcyjnym nie ma to większego znaczenia. W modelu transformacyjnym - wręcz przeciwnie.

Czy zamiast dać Kowalskiemu 500 zł jednorazowej premii, lepiej kupić mu bilet wart 300 zł na koncert ulubionego artysty?

Tego nie wiem na pewno, bo nie znam Kowalskiego (śmiech). Nie ma gotowych recept dla każdego pracownika, każdej firmy czy każdej branży. Faktem jest, że o premii szybko się zapomina - chyba, że kwota była jakaś olbrzymia (śmiech). Poza tym może się pojawić pytanie - dlaczego dostałem 500 zł premii, a nie 550? Oczywiście robienie tego typu „prezentów" wymaga wiedzy o pracownikach - każdy ma inne zainteresowania, inne cele życiowe.

Kowalski ucieszy się z biletu na koncert, Nowak wolałby raczej większy monitor w komputerze, bo bolą go oczy.

A Iksiński ucieszy się z 500 zł premii, bo akurat dzieci idą do szkoły i ma duże wydatki. Proponuję każdemu managerowi przeznaczenie przynajmniej kilka minut dziennie na swobodne, szczere, niesformalizowane rozmowy z pracownikami - przy porannej kawie czy podczas lunchu. Najgorsze, co można zrobić, to zinstytucjonalizować poznawanie pracowników. Niestety, czasami tak to wygląda - szef, który coś, gdzieś, kiedyś słyszał o nawiązywaniu relacji z pracownikami, wzywa raz na miesiąc do swojego gabinetu i zza ogromnego biurka mówi: „Kowalski, słyszałem, że interesujesz się żeglarstwem. Opowiedz mi coś o tym, tak w pięciu zdaniach, żebym wiedział, jakie masz hobby".

Trudno jednak oczekiwać od pracowników pełnej otwartości: szef to jednak szef, a nie kolega.

Zgoda, toteż nie oczekujmy, że dowiemy się najskrytszych tajemnic. Nie spodziewajmy się także, że zajmie to tydzień czy dwa i będzie po wszystkim. To jest proces nieustający, tak jak nieustannie zmieniają się nasi podwładni i tak jak zmieniają się ich zainteresowania. To, co było aktualne w przypadku Kowalskiego - bezdzietnego kawalera, nie będzie już aktualne w przypadku Kowalskiego - męża i ojca trojaczków. Dlatego polecam przeprowadzenie Testu Timpsona, czyli prostego testu wiedzy o pracownikach.

Czy model transformacyjny można i warto wprowadzać wszędzie?

Nie, podobnie jak to jest w przypadku każdego innego modelu zarządzania. Nie wszędzie się to uda i nie wszędzie warto próbować. Przede wszystkim musimy mieć odpowiedniego kandydata na lidera, a charyzma nie jest przecież cechą powszechną. Barierą mogą być także przekonania pracowników, wynikające na przykład z ich wieku. Ktoś, kto przez 30 lat kariery miał autorytarnego szefa i jakoś się w tym odnajdywał, inny model zarządzania może uznać za „miękki". Polecam tu zapoznanie się z klasyczną już teorią „XY" Mc Gregora - szerzej opisuje to zjawisko pod kątem motywacji.

Czy jest jakaś granica wielkości firmy, powyżej której model transformacyjny się nie sprawdzi?

Takiej granicy nie ma, bowiem każda firma dzieli się na mniejsze jednostki, będącymi samodzielnymi bytami. Szef wielkiej korporacji nie musi być jakimś liderem - dla szeregowego pracownika wystarczy, że liderem jest jego bezpośredni przełożony. Nieco inaczej wygląda sytuacja z małymi firmami. W małych strukturach model recognition „wdraża się sam", Pracownicy codziennie widzą właściciela, widzą szefa, znają ich - i vice versa. Dlatego małe firmy są tak dynamiczne, potrafią się szybko zmieniać, potrafią włączyć „drugi bieg". W miarę rozwoju firmy ta dynamika niestety wygasa...i wtedy firma musi się zastanowić nad modelem zarządzania - nad podejściem bardziej zorganizowanym, systemowym, jak polityka recognition stosowana z powodzeniem w nawet bardzo dużych, międzynarodowych organizacjach.

 


Rozmowa została przeprowadzona z Dawidem Didiukiem,
dyrektor sprzedaży Projekt Gamma
www.projektgamma.pl

 

 

 

 

 

Polecamy

Śniadanie Liderów Sprzedaży

Najświeższe newsy w każdą środę w Twojej skrzynce za darmo!

 

Podziel się swoją opinią